Numéro 24
The Architecture of Purpose
Je suis tombé récemment sur les résultats 2025 du Crédit Mutuel : un bénéfice net record de 4,76 milliards d’euros, appartenant intégralement à plus de 9 millions de sociétaires. Tandis que ses concurrents ont passé l’année dernière à diluer leurs engagements de durabilité, cette banque avait récemment utilisé une partie de ses profits pour acquérir l’une des cinq plus grandes forêts privées de France, non pas comme un investissement, mais comme un puits de carbone à protéger de toute exploitation, préservé pour les générations futures, sans objectif de rendement financier.
Comment est-ce possible ? La réponse a 160 ans, et elle commence dans de petits villages de Rhénanie, où un jeune maire regardait ses agriculteurs tout perdre.
La mauvaise solution
Friedrich Wilhelm Raiffeisen a été maire de plusieurs communes rhénanes dans les années 1840, pendant des années de mauvaises récoltes et de pauvreté rurale grandissante. Le problème n’était pas simplement le dénuement, c’était la structure qui rendait ce dénuement autoentretenu. Quand les récoltes échouaient, les agriculteurs empruntaient. Les usuriers pratiquaient des taux conçus non pas pour aider, mais pour piéger. Et chaque crise les laissait plus exposés à la suivante.
Le premier réflexe de Raiffeisen fut le réflexe conventionnel d’un homme honnête de son époque : la charité. Il organisa des distributions de pain, des soupes populaires, une société de prêt financée par les contributions des résidents les plus aisés... Cela fonctionna, brièvement. Puis les donateurs se lassèrent, les contributions se tarirent, et la pauvreté revint.
Cet échec est le pivot de son histoire.
La bonne question
La plupart des gens, confrontés à cet échec, auraient redoublé d’efforts. Mais Raiffeisen a reformulé la question, passant de comment soulager cette souffrance à pourquoi cela continue-t-il de se produire ? La réponse, obtenue lentement et à travers des frustrations répétées, était structurelle plutôt que morale. Les agriculteurs n’étaient pas pauvres parce qu’ils étaient imprévoyants ou malchanceux. Ils étaient pauvres parce que les règles du système financier rendaient leur pauvreté autoentretenue. Changer les gens ne changerait pas le résultat. Ce sont les règles elles-mêmes qui devaient changer.
La charité traite la pauvreté comme une condition à soulager. Elle laisse la structure intacte et, avec elle, l’objectif implicite de l’institution qui apporte le soulagement : faire se sentir bien les donateurs, plutôt que rendre les emprunteurs libres.
Sa caisse de crédit coopérative, fondée à Heddesdorf en 1864, fut construite autour de quatre principes de conception, chacun répondant directement à un échec précis dont il avait été témoin :
Responsabilité mutuelle. Chaque membre était collectivement responsable des dettes de la coopérative. Cela signifiait que les décisions de prêt étaient prises avec un soin réel, parce que chacun avait un intérêt personnel en jeu. Cela alignait le risque et la décision d’une manière qu’aucun régulateur externe ne peut reproduire, puisque c’était intégré à la structure elle-même.
Gouvernance démocratique. Un membre, une voix, quelle que soit la taille de votre dépôt. Cette seule règle rendait structurellement impossible pour une minorité fortunée de capturer l’institution et de la détourner vers ses propres intérêts. La coopérative servait la communauté parce que la communauté la contrôlait.
Ancrage local. La coopérative servait une communauté définie et délimitée. Cela signifiait que la santé à long terme de l’institution et celle de la communauté étaient indissociables. Il n’y avait pas de stratégie de sortie, pas d’option pour déplacer le capital vers un territoire plus rentable. Tout l’enjeu était que la banque soit engagée envers sa communauté.
L’excédent reste sur place. Sans actionnaires externes, les profits étaient soit réinvestis, soit reversés aux membres sous forme de meilleurs services. Il n’existait aucun mécanisme pour extraire de la valeur vers des personnes n’ayant aucun intérêt dans la communauté. L’excédent appartenait à ceux qui l’avaient généré, et il restait là où ils vivaient.
Pris ensemble, ce sont là des principes d’ingénierie. Raiffeisen n’a pas réformé la nature humaine. Il a conçu un système où l’intérêt mutuel et l’intérêt personnel pointaient dans la même direction. Ce faisant, il a inscrit un objectif précis dans l’architecture même de l’institution, plutôt que de le laisser à la bonne volonté de qui que ce soit qui viendrait à la diriger.
Ce qui passe à l’échelle
La Raiffeisenkasse s’est répandue à travers l’Allemagne en une décennie, à travers l’Europe en une génération, et à travers le monde en un siècle. Aujourd’hui, le modèle bancaire coopératif sert des centaines de millions de personnes. En France seule, les banques mutualistes, Crédit Mutuel, Crédit Agricole et BPCE, représentent plus de la moitié des dépôts bancaires de détail. Ce n’est pas une expérience marginale. C’est le courant dominant.
Les lecteurs de ma lettre #16 Old Story se souviendront de Benjamin Delessert, qui fonda la première caisse d’épargne de France en 1818, une institution devenue depuis une composante de ce qui est aujourd’hui BPCE. Deux innovateurs du dix-neuvième siècle, l’un français et l’autre allemand, arrivant à des conclusions structurellement similaires par des chemins différents, et tous deux toujours debout. L’histoire a parfois la patience qui nous manque.
Ce que produit la structure
Quand vos déposants sont aussi vos propriétaires, et que l’excédent n’a nulle part où aller si ce n’est retourner vers la communauté, certaines décisions deviennent éthiques par construction. En 2023, Crédit Mutuel Alliance Fédérale a formalisé cette logique en créant ce qu’il appelle le dividende sociétal : un engagement, inscrit comme une obligation structurelle dans ses statuts en tant qu’entreprise à mission, d’allouer 15 % de son bénéfice net annuel à des projets sociaux et environnementaux. En 2025, cela s’est traduit par un dividende sociétal record de 622 millions d’euros.
Une banque sans actionnaires, qui verse un dividende à la société.
La forêt de Dambach figure parmi les choses que cet argent a financées : 4 600 hectares en Alsace-Moselle, près d’un million d’arbres, acquis pour la protéger durablement de toute exploitation intensive. Le fonds par lequel elle a été achetée n’a pas d’objectif de rendement financier et se consacre exclusivement à la valeur écologique et sociale, plutôt qu’au rendement pour des investisseurs. L’horizon de temps de cette décision ne se mesure pas en années mais en générations, ce qui est précisément ce que produisent les quatre principes de Raiffeisen, pris au sérieux.
La question ouverte
Donella Meadows nous rappelle que l’objectif d’un système n’est pas ce que ses participants déclarent, c’est ce que le système produit. Un système financier qui produit des inégalités croissantes est un système dont l’objectif est de creuser les inégalités, quoi que disent ses participants en conférence. Un système agricole qui produit des sols appauvris est un système dont l’objectif est, au moins en partie, d’appauvrir les sols. Les intentions des personnes qui le composent sont presque secondaires.
Cela nous implique tous, non pas comme des coupables, mais comme des participants à des systèmes dont nous n’avons peut-être pas examiné les effets d’assez près.
Que produit réellement le système dont vous faites partie ? Pas ce que votre organisation dit être sa raison d’être, mais quels sont ses résultats réels ? Solitude, pollution, pauvreté, perte de biodiversité... ce ne sont pas des “externalités”. Ce sont l’objectif observable des systèmes qui les génèrent. Alors si la réponse à ces questions n’est pas pleinement satisfaisante, la question de Raiffeisen s’impose naturellement : quelles règles, si on les changeait, changeraient les résultats ? Et par quels leviers pourrait-on les redessiner ?
Lors d’un forum en juin 2025, le président du Crédit Mutuel Daniel Baal a fait observer que si 200 entreprises de taille comparable adoptaient leur propre version du dividende sociétal, la France aurait réellement les moyens de financer sa transition écologique, que le rapport Pisani-Ferry/Mahfouz estime à 100 milliards d’euros par an, soit environ 66 milliards d’euros d’investissements supplémentaires par an. L’arithmétique n’est pas la partie difficile. Identifier les règles qu’il faut changer, et trouver les moyens de les défendre, l’est.
Ce qui s’accumule
L’objectif ne se déclare pas. Il se conçoit. Raiffeisen l’a compris dans un petit village de Rhénanie, après avoir vu la charité échouer une troisième fois. Il n’a pas demandé de meilleurs donateurs. Il a changé les règles, et son architecture s’accumule depuis 160 ans.
Alors la prochaine fois que vous discutez avec des pairs de votre secteur, demandez : “Que produit réellement notre système ?”
Comme toujours, cette lettre, initialement publiée sur LinkedIn, a vocation à ouvrir une discussion : rejoignez-la ici.
Lenny Kessler