Numéro 21
Building the Future We Desire with Sarah Dubreil
Je suis ravi d’annoncer le lancement de notre nouveau podcast, Happy Sherpas, que je coanime avec mon amie Virginie Vitiello. Nous espérons y rencontrer des entrepreneurs, des financiers, des explorateurs et des scientifiques qui osent questionner le monde, sortir des sentiers battus, et nous montrer des chemins possibles.
Aimeriez-vous savoir comment créer des collaborations fructueuses pour faire advenir l’avenir que vous désirez ?
Cette question ouvre notre tout premier épisode. Virginie y accueille Sarah Dubreil, experte en stratégies systémiques d’adaptation et de résilience. Son travail relie une recherche exigeante à une application concrète, et aide entreprises et investisseurs à repenser leur façon de décider dans un monde complexe.
Des cleantechs à la pensée systémique
Le parcours de Sarah a commencé dans le capital risque d’entreprise, à investir dans les cleantechs pour SUEZ. Elle a ensuite travaillé en corporate venture building, codéveloppant une deeptech de mesure du carbone atmosphérique, origins.earth, en essayant de relier science et finance. Mais quelque chose ne fonctionnait pas. Dans ses propres mots :
J’ai commencé à voir que nos méthodologies nous faisaient défaut. [...] Nous regardions les choses en silos : le carbone d’abord, la nature ensuite, etc. Cela ne nous aidait pas à prendre les meilleures décisions.
Ce constat l’a conduite à étudier la pensée systémique et les approches régénératives, en mêlant recherche et pratique. La régénération consiste à construire la capacité des humains et de la nature à être vivants, sains et à s’épanouir. Grâce à elle, nos « systèmes socio-écologiques » deviennent plus résilients face aux chocs.
Sarah a travaillé avec le Club de Rome, Bpifrance Le Lab et HEC Paris. Sa mission est d’amener les approches systémiques au cœur de l’économie réelle, pour construire une capacité d’adaptation et de résilience.
Dans le cadre de ce travail, Sarah conçoit des ateliers pour dirigeants et entrepreneurs, fondés sur le modèle des Trois Horizons, pour nous aider à repenser la façon dont nous construisons, finançons et développons les entreprises.
Repenser la finance : d’observateur à acteur
Dans le monde de la finance, on nous apprend à nous comporter en observateurs, détachés de l’objet que nous analysons. Nous classons le risque, la performance et les sujets d’investissement en taxonomies, mais nous passons à côté des interactions profondes et des boucles de rétroaction entre la nature, les personnes et l’économie. Les approches systémiques changent cette perspective.
Plutôt que de demander « est-ce vert ou brun ? », on demande : « dans ce contexte, quelle dynamique est-ce que je renforce ? Est-ce que je contribue à un monde aligné avec les limites planétaires, ou est-ce que je renforce le statu quo ? »
Ce glissement subtil ouvre la porte à des décisions plus nuancées et plus équilibrées. Il met en balance le quantitatif, ce que l’on peut mesurer, et le qualitatif, qui n’en est pas moins réel. Sarah pointe des pratiques émergentes comme les indicateurs d’alignement (déjà expérimentés par des fonds comme 2050), qui complètent les indicateurs financiers par des indicateurs systémiques et relationnels.
Cette attention portée aux relations systémiques crée aussi un basculement de posture : en devenant participants plutôt qu’observateurs, nous gagnons en pouvoir d’action. Individuellement comme collectivement, nous pouvons façonner l’avenir !
Dans une époque où l’avenir « le plus probable » ressemble à une dystopie, notre énergie est mieux investie non pas à prédire le pire, mais à construire le meilleur.
Les Trois Horizons : une boussole pour la transition
L’un des cadres les plus concrets que Sarah apporte aux entreprises est le modèle des Trois Horizons, développé à l’origine par le chercheur Bill Sharpe, cofondateur de Future Stewards et membre de l’International Futures Forum (IFF).
La plupart des planifications d’entreprise sont linéaires : court, moyen et long terme. L’approche des Trois Horizons apporte une nuance essentielle, en cartographiant trois façons dont l’avenir interagit avec le présent. L’Horizon 1 domine le court terme ; il représente le « business as usual ». Il ne faut pas l’écarter, bien au contraire ! Il faut vivre aujourd’hui pour vivre demain...
L’Horizon 2 est celui des innovations émergentes : elles peuvent relever du moyen terme, mais l’essentiel est qu’elles existent déjà, présentes dès aujourd’hui. Ce sont des ponts de transition, et à ce titre, elles devraient être conçues intentionnellement, non pas seulement pour survivre, mais pour faire advenir dans le présent l’Horizon 3, l’avenir désirable auquel nous aspirons.
Là encore, cet avenir désirable existe déjà, sous la forme d’initiatives petites, fragiles et parfois marginales. C’est à nous de le nourrir intentionnellement.
Des entreprises qui passent du « vert ou brun » à la nuance
Sarah a animé ce processus avec plus de 800 dirigeants, notamment à travers la CEC (Convention des Entreprises pour le Climat), un parcours collectif qui guide les entreprises depuis la compréhension des limites planétaires jusqu’à la conception de stratégies régénératives. L’un des exemples est ACORUS, et plus précisément son activité Les Menuiseries Rennaises, entreprise française pionnière de la rénovation de l’habitat, présentée (en français) dans Le Plongeoir.
Avant l’atelier, leur première feuille de route était posée ainsi : s’éloigner de la construction neuve, réduire l’usage de la technologie, se concentrer sur la rénovation de l’habitat. Mais l’exercice des Trois Horizons a fait bouger leur perspective. Par exemple, « ils ont réalisé que pour faire advenir dans le présent un avenir régénératif du logement, ils ne devaient pas abandonner la construction neuve, mais la redéfinir. Y rester, mais en leaders d’opinion, en ne choisissant que les projets où ils peuvent véritablement incarner cet avenir ».
Ils ont aussi revisité leur portefeuille de clients en rénovation, et réalisé qu’une partie de l’activité de ces clients était en réalité nuisible sur le plan écologique. Cela a fait émerger une question plus nuancée : « quel avenir contribuons-nous à faire advenir ? »
Même leur regard sur des technologies comme les drones a changé. Plutôt que de se demander si les drones sont « verts ou bruns », ils ont commencé à se demander : « dans ce contexte, est-ce que cela renforce le statu quo, ou est-ce que cela fait advenir plus vite les avenirs régénératifs ? » Par exemple, utiliser des drones pour le nettoyage et la réhabilitation de façades peut éviter le recours à des camions d’échafaudage, réduisant à la fois les matériaux et les émissions.
En regardant vers l’Horizon 3, ils ont commencé à imaginer des activités entièrement nouvelles, comme la végétalisation non plus seulement des toits, mais aussi des façades et des murs. Ce basculement, passer de la segmentation et de l’analyse à la compréhension des dynamiques et de l’impact systémique, c’est là que se trouve le véritable pouvoir. Cela revient à passer du « vert ou brun » à la nuance.
De la décarbonation à la régénération et à la résilience
Avec Laurence Lehmann-Ortega, à HEC Paris, Sarah a récemment coécrit un livre blanc intitulé The Regenerative Shift : Seven Business Attributes and Seven Archetypes to inspire action. Elles y ont analysé quarante organisations considérées comme pionnières par les réseaux régénératifs, à partir de données publiques. Les régularités qu’elles ont identifiées dessinent une nouvelle génération d’archétypes d’entreprises, qui va au delà de la décarbonation ou de l’économie circulaire. Parmi eux :
- Les Regenerative System Conveners [fédérateurs de système régénératif] sont des organisations qui partent d’un nouveau récit de ce qui a de la valeur, et construisent une capacité collective pour réaliser ce récit. Le Savory Institute ou Commonland, par exemple, ont ainsi réuni agriculteurs, marques et territoires.
- Les Regenerative Site Enablers [catalyseurs de site régénératif] sont des organisations ancrées sur un territoire, comme COMFAMA à Medellín, en Colombie, qui développe des activités de santé, d’éducation, de loisirs ou de banque pour soutenir les habitants locaux. Constituée comme une alliance entre syndicats et secteur privé, cette structure à but non lucratif soutient le développement équilibré de toute la région.
Dans tous ces modèles, la collaboration s’articule avec la compétition comme moteur de résilience. Ils n’optimisent pas une seule variable : ils reconçoivent les relations entre acteurs, secteurs et écosystèmes.
La stabilité comme service
Le cas de COMFAMA est frappant. Née pendant les années les plus difficiles de Medellín, l’organisation a réuni entreprises, syndicats et citoyens pour reconstruire une stabilité sociale et économique. Aujourd’hui, elle opère dans de nombreux secteurs au service de la régénération de toute une région. Pour Sarah, ce type d’organisation offre une leçon précieuse pour l’Europe.
Si nous voulons conserver notre permis d’opérer dans un monde confronté à la perte de biodiversité et au risque climatique, nous aurons besoin de stabilité. Et ces entreprises offrent littéralement la stabilité comme un service.
Et ce faisant, elles prouvent que le basculement, de l’extraction de valeur du système au maintien des conditions permettant à la vie de s’épanouir, est possible !
Et maintenant ?
Cet épisode de lancement de Happy Sherpas me rappelle pourquoi j’ai lancé la newsletter The Makers of Change, à l’origine.
Nous vivons une époque de transitions. Et pourtant, au milieu de cette complexité, il existe des cartes, des outils et des guides qui nous montrent comment avancer. Sarah Dubreil en fait partie ! Elle nous aide à nous souvenir que l’avenir n’est pas quelque chose qui se prédit, mais quelque chose qui se conçoit ensemble.
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Comme toujours, cette lettre, initialement publiée sur LinkedIn, a vocation à ouvrir une discussion : rejoignez-la ici.
Lenny Kessler