Numéro 25
What Actually Moves Us, with Christian Clot
J’ai eu le plaisir de m’entretenir avec Christian Clot dans le dernier épisode de Happy Sherpas, le podcast que je coanime avec Virginie Vitiello. Christian est explorateur, auteur et fondateur du Human Adaptation Institute. Il a passé plus de vingt ans dans les environnements les plus extrêmes du monde, déserts, forêts tropicales, régions polaires, et a depuis transformé cette expérience en science : comprendre comment les humains s’adaptent lorsque leurs repères s’effondrent. Dans le contexte des transitions que nous traversons tous, cette question n’a jamais semblé aussi urgente. Et sa réponse la plus surprenante concerne la joie.
L’extrême est plus proche qu’on ne le pense
La première chose que Christian m’a dite bouleverse le postulat même de sa carrière : un environnement extrême n’est pas un lieu, mais une relation entre un lieu et une personne. Pour un chasseur au Groenland, moins quarante degrés, c’est un bureau. Pour un Parisien déposé dans le même paysage, c’est la mort. L’extrême est relatif à qui l’on est et à ce pour quoi l’on est préparé. Ce qui soulève une question inconfortable : qu’est-ce que cela dit de nous, aujourd’hui ? Naviguer l’éco-anxiété, le chaos géopolitique, une technologie de l’information qui remet en cause jusqu’à la notion même de “vérité”, tout cela simultanément, sans formation et sans carte ?
L’environnement le plus extrême auquel la plupart des humains aient jamais eu à s’adapter est peut-être bien celui dans lequel nous vivons déjà. Et c’est étrangement rassurant : l’adaptation est d’une actualité urgente, et elle nous concerne directement.
Le coût caché du changement
Nous avons tendance à voir la résistance au changement comme un défaut de caractère : paresse, déni, court-termisme. Mais il existe une explication plus généreuse : changer exige du cerveau qu’il construise de nouvelles synapses et de nouvelles voies neuronales pour traiter le monde différemment. C’est une dépense métabolique que le cerveau préfère éviter, à moins que le bénéfice ne soit très clairement établi.
La question que le cerveau se pose en permanence, sous la surface de notre raisonnement conscient, est simple : ce que j’ai à gagner vaut-il ce qu’on me demande de dépenser ? Si la réponse n’est pas assez convaincante, l’effort n’a pas lieu. Non pas parce que les gens sont irrationnels. Parce que nos cerveaux sont économes.
Cela reformule l’une des grandes frustrations du monde de la durabilité. Nous avons passé des décennies à produire plus de données, plus de rapports, plus de projections alarmantes, en nous demandant pourquoi les comportements changent si peu. La réponse est sans ambiguïté : l’information seule ne suffit jamais. Elle est traitée, classée, puis oubliée. Pour faire bouger les gens, il faut des motivations sur lesquelles le cerveau puisse réellement agir.
Antonio Damasio nous en a montré la raison, bien avant que le débat climatique n’atteigne son intensité actuelle. Dans L’Erreur de Descartes, il a démontré, à travers des patients souffrant de lésions préfrontales, que perdre l’accès aux réponses émotionnelles ne rend pas plus rationnel. Cela rend au contraire incapable de décider quoi que ce soit. Les émotions ne sont pas le bruit du système, elles en sont le signal. Elles attribuent du sens aux options, aidant le cerveau à déterminer ce qui mérite l’effort et ce qui ne le mérite pas.
Ce qui signifie que si l’on veut que les gens changent, la question n’est pas comment leur donner plus d’information. C’est comment les aider à ressentir quelque chose qui mérite d’agir.
L’émotion, clé de l’allumage
Il existe essentiellement deux façons pour que le changement se produise. La première est la crise : quand la plateforme en feu devient indéniable, la peur résout d’elle-même le calcul coût-bénéfice. La crise est un puissant déclencheur, mais coûteux, car elle détruit des choses au passage, et l’énergie dépensée à survivre laisse moins de ressources pour reconstruire.
La seconde façon est plus rare mais plus intéressante : décider de changer avant que la crise ne frappe. Cela suppose une émotion authentique, assez forte pour justifier l’effort en l’absence d’urgence, et c’est précisément là que les dirigeants peinent souvent. Sans plateforme en feu, il faut trouver la bonne émotion positive. La joie devient alors la motivation et le carburant du changement.
Dans un monde où tant de crises sont lentes et structurelles, apprendre à avancer vers une expérience joyeuse plutôt qu’à fuir l’anxiété est peut-être la compétence d’adaptation la plus importante de toutes.
La vague de 40 jours et le rôle du plaisir
Mais décider de changer n’est que le début. Une fois le changement enclenché, le cerveau suit un rythme fiable. Une première phase intense : haute énergie, curiosité, envie d’essayer de nouvelles choses. Mais ce travail est coûteux, et à un moment donné, le cerveau a simplement besoin de s’arrêter. Ce qui suit, c’est l’apathie. Ni dépression, ni échec. Simplement le cerveau qui consolide ce qu’il a appris avant de pouvoir repartir de l’avant.
Le danger est de mal interpréter l’apathie comme un signe que le changement ne fonctionne pas. Mais l’apathie n’est pas la fin du cycle. C’est son milieu. Et une seule chose permet, de manière fiable, d’en sortir.
Le plaisir. L’émerveillement. L’étincelle soudaine de trouver quelque chose de véritablement intéressant, de réjouissant, qui donne envie de se lever.
Il y a quelques années, je me suis retrouvé complètement bloqué professionnellement, quels que soient mes efforts. Par désespoir, j’ai arrêté d’essayer, accepté que les choses ne fonctionnent peut-être pas, et me suis concentré sur le fait de retrouver du bonheur au quotidien. Je me suis mis à danser le tango, tous les jours. Et discrètement, tout le reste s’est mis en place. Sans le savoir, je traversais l’apathie en suivant le plaisir, et laissais la phase suivante s’installer naturellement.
Un changement significatif se produit rarement en une seule vague. L’adaptation est une succession de ces cycles : effort, consolidation, plaisir, puis l’énergie de recommencer. La capacité à trouver de la joie en chemin n’est pas accessoire. Elle est structurelle.
Diriger l’adaptation : l’art d’en faire moins, mieux
Tout cela a des implications profondes pour le leadership.
Le leader dominant, qui décide, commande et fonce en avant, est neurologiquement inadapté au type d’adaptation dont nous avons désormais besoin : il épuisera les gens avant que le changement n’ait lieu.
Les gens suivent ce que vous faites, bien plus que ce que vous dites : l’adaptation exige de diriger par l’exemple. Cela signifie se présenter différemment soi-même, faire de la place à la diversité des fonctionnements cognitifs, et parfois laisser quelqu’un d’autre prendre la tête. Oui, c’est bien plus difficile que de donner des directives.
L’adaptation est fondamentalement une réussite collective. Personne ne s’adapte seul.
Et la réussite collective commence par l’humilité : la reconnaissance honnête que l’on ne peut pas tout voir, tout savoir, ni tout porter seul. Les transitions auxquelles nous faisons face, écologiques, sociales, économiques, exigent le type de collaboration que nos modèles mentaux compétitifs rendent véritablement difficile. Construire cette capacité collective est une nécessité biologique, autant qu’un principe organisationnel.
Ce qui amène une chose de plus à laquelle les dirigeants résistent le plus : ralentir. Nous traitons aujourd’hui plus d’information en une journée que nos ancêtres n’en traitaient en plusieurs années. Le cerveau a besoin de repos pour soutenir cette charge. Ralentir, c’est ce qui permet de rester dans la partie assez longtemps pour compter.
Conclusion
Au sortir de cette conversation, je me suis souvenu d’une chose que mon premier mentor m’avait dite au début de ma carrière : “Ce qu’il y a de plus difficile dans le travail, c’est de ne rien faire.” Christian Clot donne à cette observation un fondement neurologique : ne rien faire, au bon moment, c’est ainsi que le cerveau se prépare à l’action.
Nous avons tendance à envisager l’adaptation sous l’angle de meilleurs modèles, de politiques plus intelligentes, de technologies plus vertes... Mais la contrainte déterminante est humaine. C’est notre capacité à ressentir quelque chose qui mérite d’être poursuivi, à tolérer l’inconfort de l’apathie sans abandonner le chemin, et à construire les conditions collectives qui rendent le changement possible.
Et si la joie est à la fois la condition et le carburant du changement, alors l’urgence même de l’adaptation est peut-être notre meilleure invitation à construire un avenir plus lumineux.
Et maintenant, qu’est-ce qui vous a vraiment fait changer : la peur de ce qui pourrait arriver, ou l’attrait de ce qui pourrait être ?
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Lenny Kessler